模式一：公司風(fēng)險投資式
代表企業(yè)：殼牌、英特爾
自從風(fēng)險投資被互聯(lián)網(wǎng)掀起熱潮之后就逐漸成為被企業(yè)采用最多的創(chuàng)業(yè)方式之一了。英特爾、微軟、諾基亞等公司都成立了自己的風(fēng)險投資公司或機構(gòu)。這種投資不僅可以針對公司外部的項目，同樣也可以針對公司內(nèi)的部門或創(chuàng)業(yè)者。最常見的是整合資源，內(nèi)外兼顧。
如殼牌石油的“游戲改變者”項目，這是該公司勘探與生產(chǎn)部發(fā)明的，為了給公司尋找新的市場機會，特別是突破性的機會，項目組四處收集創(chuàng)意，并為最有希望成功的想法提供資助。公司將10%的技術(shù)預(yù)算按“風(fēng)險投資”的方法來使用。
模式二：事業(yè)部先庇護(hù)，公司再放手
代表企業(yè)：宏基
宏基集團有36個子公司，各子公司通常是高度自治，如同諸侯，宏基就像是諸侯國組成的聯(lián)合“國度”，一些公司在市場上也存在競爭。創(chuàng)辦者施振榮將它們比喻成兄弟爬山各自努力。
對進(jìn)入公司5年以上的員工，宏基認(rèn)為公司應(yīng)該給他們提供舞臺，包括通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制為員工創(chuàng)造機會。他們鼓勵員工參加內(nèi)部競標(biāo)活動，讓對項目感興趣的員工參加競標(biāo)，中標(biāo)者就是該項目的項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項目的全過程實施。
宏基是多元化的經(jīng)營模式，采用相互關(guān)聯(lián)的事業(yè)體漸進(jìn)共生方式多角度發(fā)展，它的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司通常與母公司在技術(shù)、渠道、上下游人才方面有著諸多關(guān)聯(lián)。
宏基內(nèi)部創(chuàng)業(yè)有多種模式，最為成功的通常具有以下特點：一開始作為部門存在，新創(chuàng)部門在母公司的庇護(hù)下，集中優(yōu)勢資源開展業(yè)務(wù)。等新創(chuàng)事業(yè)度過生存期后，就采取引入外部資金的形式組成新公司。通常，母公司會把在新公司的資本比例控制在50%-80%，“因為加入了互補性伙伴，增加了新的觀點、文化和豐富的外部資源，新公司的老總及經(jīng)營團隊除了要達(dá)到母公司交付的目標(biāo)及任務(wù)外，也必須用心應(yīng)付其他大股東隨時的監(jiān)督和檢驗。”朱博涌說。
與華人企業(yè)盛行的中央集權(quán)管理方式不同，當(dāng)宏基內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)成長到一定階段后，宏在各子公司通常只掌握較少的股份。譬如在2002年主動將所持有的明基股份減少到三成。宏基領(lǐng)軍人物施振榮的特點是，剛開始的時候全力幫你，等大了，再全力給你更大的自由。至于過程中的度，則視具體情況而定，施振榮奉行模糊管理。
模式三：杯酒釋兵權(quán)
代表企業(yè)：用友、華為
用友在合肥、武漢和溫州推行了“創(chuàng)業(yè)計劃”，公司總裁王文京希望那些地區(qū)分公司的員工離開公司，轉(zhuǎn)為自行創(chuàng)業(yè)的代理商。王為離職做代理并成立公司的員工提供資金和產(chǎn)品的支持。員工級的能獲得8萬元、經(jīng)理級的能獲得15萬元贊助。不過這一措施卻掀起大波，一些員工認(rèn)為這是在變相裁員。
這種推行的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”形式并非第一起，早在2000年，華為也干過，當(dāng)時把公司非核心業(yè)務(wù)和公交、餐飲等服務(wù)業(yè)務(wù)外包給老員工作為創(chuàng)業(yè)機會。華為鼓勵員工離職創(chuàng)立新公司，幫助打通全國的分銷網(wǎng)絡(luò)，作為支持，為創(chuàng)業(yè)的員工免費提供價值相當(dāng)于員工所持華為內(nèi)部股×1.7的公司產(chǎn)品。當(dāng)然有條件，創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品不能同業(yè)競爭，并且不能挖墻腳。今天，一些地方為華為做工程安裝調(diào)試工作的公司就是華為當(dāng)初內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的人。
模式四：計劃書模式
代表企業(yè)：富士通、松下
為推行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，富士通成立了專門的基金，只要在富士通工作3年以上的員工，公司都鼓勵他們申請創(chuàng)業(yè)基金。公司為此成立了專門的創(chuàng)業(yè)評定機構(gòu)，那些被選上的員工，公司會給其投入創(chuàng)業(yè)基金。這筆錢被當(dāng)成是以公司的資金入股，與員工的智力和技術(shù)共同新創(chuàng)公司。隨即，公司一般會向創(chuàng)業(yè)的員工提供資源、業(yè)務(wù)、技術(shù)等方面的支持。
松下在2000年也投資100億日元設(shè)立了公司創(chuàng)業(yè)基金，用于支持員工創(chuàng)業(yè)，方式也是通過商業(yè)計劃書，一年有3次海選，獲資助者會經(jīng)過半年的面試、篩選、培訓(xùn)和考察。為了鼓勵員工創(chuàng)業(yè)，松下規(guī)定，創(chuàng)業(yè)者初期出資比例可以在30%以下，以后再從松下公司回購股份，并且創(chuàng)業(yè)的員工可以簽約成為松下的合同工，即使創(chuàng)業(yè)失敗，5年內(nèi)仍可回公司繼續(xù)工作。
模式五：15%模式
代表企業(yè)：3M、Google
對創(chuàng)新型公司來說，最經(jīng)典的案例莫過于3M的15%定律了。員工可以不經(jīng)同意，使用15%的工作時間干個人感興趣的事。而高層會幫助員工排除新創(chuàng)過程的內(nèi)部阻力。幾十年來，這條定律已使3M的骨子里滲透著創(chuàng)新的氣息。
沒有多少年歷史的Google公司，現(xiàn)在同樣使用了這一招，甚至更寬松。在Google，員工有20%的自由工作時間可參與Top100中的任何項目，Top100是個隨時變動的項目列表，列表來自“想法郵遞列表”，它像是一個面向所有員工的留言板，員工有了一個創(chuàng)意，可以寫在上面，其他的員工則可以對項目發(fā)表自己的建議并投票，很多好的項目會因為高的投票率而自然的凸顯出來。當(dāng)然，Google會通過技術(shù)的手段對員工的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)進(jìn)行支持，如千萬美元級別的“創(chuàng)始人獎”，如將項目開放給公眾測試。 |
